デザイン戦略が必要な理由

デザインがもたらす価値は、つい見失われがちです。なぜなら私たちは、名詞としてのデザインと、動詞としてのデザインを混同しがちだからです。「そのデザイン」や「あるデザイン」とは、何らかの形でつくられたものを指します。たとえば、プロダクト、パッケージ、サービスブループリントなどです。一方で「デザインする」とは、デザイナーと呼ばれる人々が行う一連のステップやプロセスを意味します。（そしてこうした人々は、名詞としての成果物と、動詞としてのプロセスの両面から評価されるべきです。）

デザインするという行為は、デザイナーが他の専門職とは異なる方法で問題に向き合うための、一連のスキルと姿勢から成り立っています。

• 経験と美学に焦点を当てること
• つくりながら学ぶこと
• 可視化を通じて協働すること

デザインのROIは非常に大きいということを忘れてはなりません。Design Management Instituteは、Design Value Indexに関する取り組みについての記事を発表しています。これは、デザインへの投資を明確に掲げている企業と、S&P 500のその他の企業群を比較したものです。Design Value Indexは、S&P 500を200％以上上回る成果を示しました。

組織へのデザインの浸透度　(A ladder model)

あなたの組織において、デザインがどのような役割を果たし得るのかを見ていきましょう。

ラダーモデルは、組織がデザインをどのように活用しているかを考える上で、一般的な枠組みです。多くの企業はレベル2または3あたりにとどまっており、しかもそこに到達している場合でさえ、外部エージェンシーの支援によるところが大きいのが実情です。

レベル4や5に到達するためには、組織がどのようにデザインを活用していくのか、その道筋を示すデザイン戦略が必要です。

それは、とりわけ、リーダーであるあなた自身と組織全体が、デザイン機能に何を期待できるのかを理解するということを意味します（その形はさまざまであり、この点については後述します）。そして何より、デザイナーにとっては、自分たちに何が期待されているのかを示す指針となります。

デザインを深く理解しているリーダーは、デザイン機能を「見た目を良くする」段階の先へと進ませることができます。チームがビジネス課題に対する新しい解決策を生み出し、それを他のチームへとつなげていく道筋をつくるのです。このようなガバナンスの側面は、デザインリーダーではなく、ビジネスリーダーが担うべきものです。

私は以前、Dan Hillの『Dark Matter and Trojan Horses』を薦めたことがあります。その中で彼はSteven Johnsonを引用し、Appleのアプローチを「同時並行的な生産」と呼んでいます。そこにあるのは受け渡しではなく、サービスの開発や改善のサイクルに沿って、異なる専門性が継続的に協働するあり方です。

それが同じ部門内で行われるのか、部門を横断して行われるのかは、それほど重要ではありません。

言葉の選び方には注意が必要です

組織におけるデザインについて考える際に注意すべき、いくつかの危険信号を挙げます。

1 - 「デザイン思考チーム」という名称は適切ではありません。

「デザイン思考」という言葉は定義が難しく、その言葉を生み出した人々自身も後悔していると言われています。彼らの意図は、デザインをより開かれたものにし、民主化することでした。しかし結果として、デザインがもたらす価値について大きな混乱を招くことになりました（名詞としてのデザインと、動詞としてのデザインの混同も含めて）。

一方で「デザインチーム」という言葉は、より焦点の定まった組織体を指します。そこにはより明確な行動原理があり、それは理想的には、あなたのデザイン戦略の中で示されているべきものです。

2 - 「ビジネスデザイン」というものは存在しません。ビジネスにおけるあらゆるデザインは、必然的にそのビジネスに関係しているからです。

デザイナーが「ビジネスをつくる」ことに独自の視点を持っている、と言ってしまうと、かえって彼らの信頼性を損ないます。「ビジネス」は、デザインの専門領域として扱うにはあまりにも広く、抽象的すぎる対象です。

その代わりに、各TAを横断して貢献できる、最も重要なデザイン領域を特定することでチームを組成すべきです。

本格的にサービスデザインに取り組むことが、最も有力な選択肢かもしれません。サービスデザインは幅広く、汎用性が高いからです。デザイン戦略のもとでデザインチームが実力と成果を示していけば、たとえばユーザーリサーチャー、コピーライター、グラフィックデザイナーといった専門性をさらに高めていくことができます。

Dan Hillは、組織がデザインを活用しようとする際に直面する課題を指摘しています。外部デザイナーとしての私自身の経験や、企業内でそうした課題に向き合っている友人たちの話からも、彼の次の言葉には全面的に同意します。

デザインが企業のプロダクトやサービスの成功にとってそれほど重要なものであるなら、それをコンサルタントに外注し続けることは現実的ではありません。同様に、組織の社員が「デザイン思考」を身につけることに頼るだけでは、組織内に組み込まれた専門的な（戦略的）デザインの知見には及びません。

組織図の中でデザインをどのように位置づけるかを考える際には、この点を念頭に置いておきましょう。

組織図を変形させる

デザイン人材はさまざまな形で活用できます。ここでは、その考え方をいくつか紹介します。

1 - 特殊部隊としてのデザインチーム

デザイン成熟度ラダーのレベル3以降では、デザインチームを、他の人が行けない場所へ向かう特殊部隊のような存在として捉えることができます。彼らは特別な訓練を受けており、現場のチームが忙しすぎて取り組めない課題、あるいは現場のチームだけでは扱う範囲が十分に広くない課題を探索し、解決策を提案するために投入されるべきです。

特殊部隊は、バリューチェーン全体にわたって配置することができます。

一方で、デザイン成熟度ラダーのより低い段階にある考え方として、デザインチームを、他部署から受け取ったものを視覚的により良くするための独立した工房のように捉える方法もあります。これはデザインに対する狭い理解であり、チームが発揮できる影響力を大きく制限してしまいます。

2 - ギルド（組合）における専門性としてのデザイン

デンマーク政府や英国政府では、ユーザーリサーチャーやサービスデザイナーを各部門に分散配置し、必要に応じて移動できるようにしています。デザイナーたちはギルドや専門家ネットワークを通じてつながっており、組織内で継続的にスキルを磨きながら、デザインをより効果的に活用するために考え出した方法を共有しています。

これは、デザインを捉える上でのハイブリッドな考え方であり、実行するにはリーダーからの信頼と、ミッションの明確さが求められます。

3 - 高位聖職者としてのデザイナー

Appleのプロダクトデザインチームは、「高位聖職者」のような存在と形容されることがあります。デザインチームのメンバーが会議に呼ばれると、その場の空気が変わり、誰もが彼らの言葉に耳を傾ける。少なくとも、そうした逸話があります。

これには、非常に有能なデザイナーが必要です。同時に、デザインがビジネスにもたらし得る成果に対する、組織内での敬意も不可欠です。そしてそれは、デザインによって企業が大きなレバレッジを得られるという、経営層の根本的な信念に支えられています。

デザインの手法は研修ワークショップで教えることができます。しかし、日常業務の中で別の役割や仕事の進め方を持つ人々が、それらを体系的に活用するようになるとは限りません。ブループリントのように使いやすく、デザイナーが関与しなくても導入できるツールもありますし、そうすべきものもあります。しかしそこにはどうしても、ユーザーインサイトを追求し、探索的な働き方を押し進めるという、デザイナーならではの姿勢が欠けてしまいます。

デザインリーダーを採用すべき

外部予算を活用して、フルタイムまたはパートタイムのデザインリーダーを採用しましょう。

デザイン成熟度ラダーを上っていく際には、デザインの専門性を持ちながら、上層部と対話し、デザインの意義を継続的に伝えられる対人スキルも備えたデザインリーダーを探すべきです。

戦略がなければ、そこから導かれるべきブリーフや成果物の性格も定まりません。その結果、チーム内のデザイン人材に対して不満を抱くことになり、デザインの人間性を受け入れ、それをビジネスのために活用している他の組織に後れを取ることになるでしょう。